欠かせない合宿免許

1997年には在庫がいつのまにか満杯状態となってきたことから、在庫量の削減と、品切れを起さない常備在庫管理を目的に、適正在庫管理のための補充発注システムを導入した。改善後の物流は､オンライン化と立体自動ラックシステムの導入を柱にし、お客様へのサービスと物流コストの削減を達成している。
まず手書きＦＡＸ作業を、受注即インプットすることにより、事務作業工程を削減させ、オンライン化により入出荷情報が正確に速く伝わるようになった。立体自動ラックシステムにより、商品探し・パレット移動・片づけなど作業工程の短縮を実現させた。
また、ピッキング後に付加価値サービスとして断裁加工支援も行ない、時間サービスの提供を行なった。このように､お客様の機能を同社で肩代わりしてサポートすることにより、流通全体としての物流コスト削減や競争力強化の対応を可能にし、最終ユーザーのニーズに応えている。
改善後の現状の効果について、相反した側面を持っている、お客様へのサービス面と物流コスト面の両方から見ていく。不満を取り除き満足感に変えていくことにより、仕入先の中で最初に選ばれる注文先として手ごたえをつかむことができてきた。
物流コスト面では、導入前と最近の指数を比較すると、出荷件数の伸びに対し、それぞれのコストが低下していることがわかる。倉庫料△28％、人件費△67％、荷傷・誤出荷などのロス金額では△92％、帳簿と現品の相違△83％となっている。

運送費を除く総コストでは△25％となり、所期の目標はクリアした。一般的には、お客様へのサービスを重点化すると、物流コストはそれにつれて増加してしまうが、当社は自動化設備機器活用とシステム運用により、物流コストも下げることができた。
効率面から見ると、立体自動ラックシステムにより作業時間の短縮ができた。ピッキング出荷件数の増加は導入前の2.5倍にもあたるが、導入前と同印刷業のデジタル化によるオンデマンド・ニーズに対応して、紙業界は今後さらに小ロット多頻度で､より迅速なデリバリー要求を受けることになる。
これに対応したシステムを構築しなければ、生き残りは難しくなる。より速くて、より正確できめ細かなサービスをお客様に提供できることが生き残りの条件となる。
そのために同社では、今ある設備とシステムに工夫を加え、さらに精度を上げて行くことを考えている。このシステムを各支店の倉庫や、多店舗展開する足がかりとし、活用していくことの検討を進めている。
棚卸についても月１回行なっていたが、出荷時点棚卸をすることで１年に１回で済むことになり、月１回の残業も必要なくなった。印刷業のオンデマンド・ニーズに対応し、中堅代理店の同社は、お客様である紙卸商の使いやすい倉庫に転換させた。
より高い満足度を充足してもらい、お客様より第一に指名して頂ける倉庫として、経営戦略を展開している。即席みそ汁・凍り豆腐・納豆・味付あげ大豆を主原料とした中堅食品製造業。
1950年の創業以来、｢貴重な食糧資源をより有効に生かし、すぐれた食品を開発・提供する」を企業テーマに、積極的な事業経営に取り組み、業務内容も順調に拡大している。主力製品の凍り豆腐ではトップメーカー。
経営理念として「品質第一」「参画経営」「自主挑戦」を掲げている。同社は、会社としての本拠は長野県飯田市にあるが、大証２部上場時に、登記上の本社を大阪市に移している。
凍り豆腐（製造開始1950年）・即席みそ汁（同81年）・納豆（同84年）を３本柱に急成長している。この事例の特色は、ソフト主体の改善で、組織改革、生産・販売・物流の各情報システムの一元化、既存設備のフル活用、人材の活性化、物流業者と連携しての受注翌日の全国配送ネットワーク（北海道・九州を除く）の構築を図ったことである。

最小の費用と２年半という短い期間で、トータル物流コストの削減、ＣＳ(顧客満足度)の向上はもとより、生・販・物の一体化による経営全般にわたる経営効率の向上に顕著な成果を上げることができた。同社はこのロジスティクス改善により、ロジスティクス関係では唯一の公益法人である社団法人日本ロジスティクスシステム協会の「96ロジスティクス大賞」を受賞した。
標題の「5S物流」とは、ソフトシンプルストレートスピーディストラテジック頭文字から採り、「ソフトを重視し、単純明快、直通化を徹底し、ハイスピードで達成した、戦略的な物流システム」を意味する。後述するように、筆者は98年４月に飯田市にある同社を見学したが、文字どおりの「5S物流」に感銘した。
この場を借りて、快く同社のシステムを公開して頂いた生産管理部のH部長・T課長にお礼を申し上げたい。同社は、創業42年目の1992年に念願の大証二部上場を果たしたが、上場を契機に企業トップから「A社が新しく生まれ変わる経営改革」が、経営方針として打ち出された。
とくに「ロジスティクスシステム構築による経営革新」こそが、その最も有効な方策であると確信して、従来は各営業所任せであったものを、「顧客を起点とした生・販・物の一体化と物流コスト削減」が経営トップから求められ、トップダウンによる全社的なロジスティクス改善の取組みが始まった。具体的施策としては、受注業務の直通化・集約化需給調整機能の一元化販売情報に素早く対応する生産体制の確立ロジスティクスセンター建設による全国直送システムの構築鮮度管理の強化による顧客サービスの向上が掲げられた。
ロジスティクス改善活動の内容としては、物流コストおよび在庫の削減鮮度管理の徹底クレームの撲滅を全員で目標に決定した。同社のロジスティクスは、ドライ商品（凍り豆腐・即席みそ汁）とチルド商品（納豆）では大きく異なる。
同社は、８４年に納豆（ブランド名「納豆一｣）を３本目の柱にすべく、市場進出した。進出にあたって、チルド旧配）商品という特性に応じて、従来の長野県内・集中生産方式のドライ商品とは別の、エリア内の需給体制を採用した。
チルド物流は、「当日受注・当日生産・当日配送・翌日店頭」となるので、生販物一体化を目指し、２４時間出荷体制によるスピード・鮮度と物流費削減を求めて、消費地の近くに４工場を分散展開している。特筆されるのは、主消費地である関東は特産地である茨城県のメーカーが強いので、関西では「納豆を食べない」という定説を逆手にとって、まず関西から攻めたことである。
商品戦略も西日本の消費者の噌好に合わせて、匂いの少ない納豆を開発し、関西での成功をバックに関東に逆上陸した。ちなみに､98年９月に福島・栃木・茨城を襲った集中豪雨による水害では、同社友部工場はいち速く救援物資を茨城県に提供している。
一方、同社は凍り豆腐（市場規模１００億円）では、５割のシェアを占めている。ドライ商品については、従来は、長野県の南信地区の各工場から仙台・埼玉・大阪・広島の物流センター４カ所を経由して全国の顧客に配送していた。

その実態について調べたところ、最終消費財である食品製造業でありながら、生産・販売が個々に対応してきたため、市場ニーズに即応できない在庫が各支店・営業所に分散しており、鮮度管理が徹底できない。

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